+7 (499) 653-60-72 Доб. 574Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Могут ли показатели премирования изменяться в течении планового периода

Могут ли показатели премирования изменяться в течении планового периода

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить, где это возможно, премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества обслуживания также повышает престиж организации и является условием получения дополнительных прибылей. На практике основной стимулирующей выплатой являются премии, установленные в коллективном договоре или локальном нормативном акте организации ст. Премирование осуществляется по различным показателям.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Семинар: "Изменение оплаты труда" Жижерина Ю.Ю.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Положение о премировании

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем.

В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования.

Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей. Гарантированные премии Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен.

Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов.

Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG 1 ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов.

Список целей был достаточно стандартен — увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией.

Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху.

Такая система позволяет добиться хороших результатов. Алексей Ересковский Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем: некомпетентности менеджмента; руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда.

Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты; попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии.

Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.

Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять долл. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно долл. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности.

Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные.

Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например, на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж. Премия за чужую работу Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям.

При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж.

Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании.

На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса.

На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов. Личный опыт Тимур Гадеев Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя.

Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование.

Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях. Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект.

При отсутствии количественных показателей деятельности выручка, объем производства, количество клиентов следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл. Личный опыт Наталья Володина Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.

Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки производительность, санитария и гигиена, качество и др. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды.

Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки. Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества.

При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина. Личный опыт Алексей Ересковский Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.

Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т.

На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели. Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров.

Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен.

Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования. Руслан Ильясов Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции.

Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно. На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов.

При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации.

Выяснилось, что планов вовсе не существовало.

Премирование работников организации и его документальное оформление

Читать далее. ГЛАВА 1. Рекомендации по премированию работников коммерческих организаций по результатам финансово-хозяйственной деятельности далее - Рекомендации предназначены для руководителей организаций и специалистов по труду в качестве методической помощи при построении эффективных систем премирования руководителей кроме генерального директора, директора , специалистов, рабочих и других работников. Рекомендации распространяются на коммерческие организации различных форм собственности, независимо от видов экономической деятельности и ведомственной подчиненности. Рекомендации разработаны на основе норм и положений нормативных правовых актов в области оплаты труда и отражают общие требования по построению систем премирования работников, условия и показатели премирования, а также порядок выплаты премий за результаты финансово-хозяйственной деятельности коммерческих организаций и оценку экономической эффективности применяемых систем премирования.

Законодательство РБ. Кодексы Беларуси.

KPI Key Performance Indicators , или, как иногда не совсем корректно переводят на русский язык, КПЭ Ключевые показатели эффективности , являются важной составляющей системы целевого управления управления по целям , основоположником которой считается Питер Друкер. Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития. Следует отметить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью анализа данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Таким образом, при разработке современной методики управления юридической службой компании, определение и подсчет КПЭ юриста, начальника службы и всего подразделения в целом, сложно переоценить. А имея в виду, что самым бесспорным видом мотивации персонала является материальная, учет KPI позволяет ответить на вопрос, как рассчитать премии бонусы так, чтобы в процессе премирования сотрудника у него самого, у его коллег и руководства было полное ощущение прозрачности и справедливости расчета такой премии.

Положение о премировании

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования.

Как премировать юридический отдел?

Оплата труда работника складывается из непосредственно самого вознаграждения за труд, а также компенсационных и стимулирующих выплат. Правильное использование различных видов вознаграждения работников за труд необходимо для повышения эффективности бизнеса. Премия — один из видов поощрения сотрудников, который является оптимальным инструментом стимулирования труда. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему премирования. Все это можно сделать, составив по ложение о премировании.

В обычное время выплачивать только оклад, а во время сдачи отчетности — добавлять к нему премию.

Премирование работников — эффективный способ мотивировать трудиться продуктивнее. Зная о возможности получить финансовое поощрение, сотрудники работают с высокой отдачей, более плодотворно и результативно, повышают свою квалификацию и компетенцию. Но как организовать процесс премирования грамотно и справедливо?

Типичные ошибки при создании системы мотивации

Трудовой кодекс не требует от компаний составлять положение о премировании. Но безопаснее всегда иметь такой документ под рукой. Расскажем почему и приведем образец положения о премировании работников. Трудовой кодекс не запрещает закреплять порядок выплаты премий в трудовых договорах абз.

.

Материальное поощрение за труд

.

Показатели премирования могут быть количественными В течение расчетного периода, из рабочих дней работник фактически отработал дней. планового задания, рост объемов производства, выполнение .. как уровень конкуренции, изменение цен на сырье и материалы.

.

2.3 СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

.

.

.

.

.

.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Доминика

    Миллион в месяц ? это фоп? а ничего что фоп на 3 группе это максимум до 3. млн в год? а 12 млн в год это уже юрлицо. !

© 2018-2019 comfortavto.ru